（二）兩個(gè)管理方法：行動(dòng)學(xué)習和精益管理

1、行動(dòng)學(xué)習——“思想的革命”

華潤燃氣絕大部分成員企業(yè)在和華潤合資前，是公用事業(yè)單位。攻心為上，文化先行，加快華潤文化的融合，改變員工尤其是經(jīng)理人傳統的管理理念和思維方式，是我們必須解決的首要課題。為此，在集團的指導下，我們在2005年就開(kāi)始引入行動(dòng)學(xué)習，運用行動(dòng)學(xué)習的工具和方法宣貫華潤文化。2007年，華潤燃氣曾被集團評為行動(dòng)學(xué)習最佳實(shí)踐單位。

什么是行動(dòng)學(xué)習？行動(dòng)學(xué)習是一個(gè)團隊或一個(gè)組織共同解決企業(yè)最重要、最緊迫問(wèn)題的過(guò)程和方法，強調在學(xué)中做、做中學(xué)，學(xué)習和行動(dòng)并重。我認為，行動(dòng)學(xué)習的工具和方法對改變組織和個(gè)人的心智模式很有益處，可以喻之為“思想的革命”。比如，“頭腦風(fēng)暴”、“團隊列名”等結構化、強制性的思維工具鼓勵大家暢所欲言、講真話(huà)、講實(shí)話(huà)，可以“亂放炮”，充分表達自己的意見(jiàn)，提倡不質(zhì)疑、不打斷，著(zhù)力營(yíng)造一種“沒(méi)大沒(méi)小”、“沒(méi)上沒(méi)下”、寬松平等的氛圍。這種討論問(wèn)題的方法既對改變我們一些經(jīng)理人“一言堂”、聽(tīng)不進(jìn)不同意見(jiàn)的作風(fēng)大有裨益，又生動(dòng)詮釋了華潤簡(jiǎn)單、坦誠、陽(yáng)光的組織氛圍。我們寧要堅持原則的磕磕碰碰，不要沒(méi)有原則的一團和氣;再如，“六頂思考帽”則啟發(fā)我們要跳出原有的認知模式和心理框架，打破傳統思維定勢，善于運用平行思維，多角度分析問(wèn)題。

實(shí)踐證明，通過(guò)開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習，在潛移默化、潤物無(wú)聲中傳播了華潤文化，不僅加快了華潤文化的融合，而且有效提升了華潤燃氣的組織能力，幫助各企業(yè)解決經(jīng)營(yíng)管理中的實(shí)際問(wèn)題，提升企業(yè)效益。無(wú)錫公司2006年大幅降低了供銷(xiāo)差和工程造價(jià)，在一年時(shí)間里就從虧損5000萬(wàn)元變?yōu)橛?000萬(wàn)元，其中行動(dòng)學(xué)習發(fā)揮了很大的推動(dòng)作用。

目前，我們已在近100家成員企業(yè)開(kāi)展了行動(dòng)學(xué)習，總結了一套成熟的組織、宣貫、跟進(jìn)等推動(dòng)行動(dòng)學(xué)習落地的體系，并培養了一批優(yōu)秀的催化師隊伍。我們必須持之以恒地用好行動(dòng)學(xué)習這個(gè)工具，使之成為經(jīng)理人的一種思維方式和行為習慣。

2、精益管理——“行動(dòng)的革命”

從2011年起，華潤燃氣開(kāi)始從外延式擴張向內涵式增長(cháng)轉型，如何提升管理水平、實(shí)現成功轉型是我們面臨的又一重要課題。必須看到，我們的管理還比較粗放，改善提升的空間還非常大。推行精益管理對促進(jìn)華潤燃氣戰略轉型，優(yōu)化管理流程，消除浪費及不增值行為，建立高效的管理機制，有著(zhù)十分重要的意義。

精益管理是一套科學(xué)系統的方法論。強調每一個(gè)人的參與，通過(guò)一點(diǎn)一滴的改善，每一個(gè)細節的改善，每一件小事的改善，改變員工的精神面貌和精神狀態(tài)。有些人好高騖遠，整天想干大事，精益管理就是強調把小事做好，這就是大事;精益管理讓每個(gè)人都可以做到最好，都可以成為標桿，成就平凡中的偉大。精益管理從改善個(gè)人的微小行為做起，最終實(shí)現改變組織行為，從這個(gè)意義上講，或可稱(chēng)之為“行動(dòng)的革命”。

最近，我去吉安公司調研，到時(shí)已經(jīng)晚上九點(diǎn)多了，我主動(dòng)要求去公司的營(yíng)業(yè)大廳參觀(guān)。辦公大樓很陳舊，外表毫不起眼。進(jìn)入營(yíng)業(yè)大廳和營(yíng)運部值班室，我注意到里面有個(gè)會(huì )議桌，會(huì )議桌旁邊整整齊齊擺放著(zhù)七、八把椅子，辦公桌上七八個(gè)茶杯整齊地排放成一條直線(xiàn)，下班后仍擺放得如何整齊。雖然是小事，但可以感受到員工們的執行力和紀律性，如果持之以恒，我們就有理由相信，他們同樣能把大事做好。

去年以來(lái)，我們共在134家成員企業(yè)推行了精益管理，共確定了225個(gè)精益管理項目，各大區、各企業(yè)均開(kāi)展了“跬步行動(dòng)”，鼓勵員工主動(dòng)發(fā)現、不斷消除各層次的浪費，持續改善、全員參與，累計提出改善議案4萬(wàn)余條?！胺e土成山，積水成淵”，目前，在華潤燃氣內部已逐漸形成了持續改進(jìn)的良性循環(huán)，自上而下、自下而上，使精益項目不斷落地，精益管理已成為燃氣內涵式增長(cháng)的發(fā)動(dòng)機。

精益管理只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，是一項長(cháng)期而重要的工作。今后，各大區、各成員企業(yè)要繼續高度重視精益管理工作，特別是總經(jīng)理，要牢牢樹(shù)立精益理念，親自抓、親自管，調動(dòng)全員參與公司管理的積極性，持續改善存在問(wèn)題。一月一小變，半年一中變，一年一大變。同時(shí)，要把精益管理和學(xué)標桿緊密結合起來(lái)，把對標作為精益管理的抓手和推手，通過(guò)樹(shù)標桿、找差距，相互學(xué)習、取長(cháng)補短，使企業(yè)實(shí)現由經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的轉變，推動(dòng)精益管理工作落地。

（三）三個(gè)管理主題：無(wú)邊界、3C領(lǐng)導力和學(xué)標桿

1、無(wú)邊界

華潤燃氣成員企業(yè)地域分布廣，和華潤合資前絕大部分為公用事業(yè)單位，相對比較閉塞，組織壁壘分明，彼此缺乏溝通和交流，各種寶貴資源分散在各個(gè)公司。這種狀況給我們在管理上帶來(lái)諸多難題：比如，如何破解“地域割據”，整合內部資源，實(shí)現資源共享;再如，如何有效發(fā)現各企業(yè)存在的真實(shí)問(wèn)題?？偛咳藛T少，而成員企業(yè)廣泛分布于全國各地，無(wú)法及時(shí)且準確地掌握各企業(yè)經(jīng)理人和員工的精神狀態(tài)、客戶(hù)的滿(mǎn)意度、企業(yè)與地方政府的關(guān)系等。解決之道便是打破組織邊界，推行無(wú)邊界管理。為此，我們從2011年3月起，開(kāi)始推行虛擬大區管理，著(zhù)力打造無(wú)邊界組織。通過(guò)2年多的探索和實(shí)踐，我們從無(wú)邊界組織、無(wú)邊界管理、無(wú)邊界文化等三個(gè)方面，建立了有燃氣特色的無(wú)邊界管理模式。

首先，在無(wú)邊界組織方面，推行扁平化管理，減少管理層級，提升組織效率。我們設立了十個(gè)虛擬大區，對應總部九部一室從各公司選拔專(zhuān)業(yè)人才兼任助理。有人問(wèn)，大區能不能做成實(shí)體，設立專(zhuān)門(mén)的機構和人員？我認為，想要由虛變實(shí)，一天時(shí)間就能做到，但是如果再想由實(shí)變虛，就困難多了。一個(gè)實(shí)體大區管理機構至少要30多人，如從實(shí)到虛，這就總共涉及到300多人重新安排崗位，及管理職能調整等一系列問(wèn)題。所以講，現階段我們需進(jìn)一步完善虛擬大區管理模式，但對以后采取虛實(shí)結合的管理模式持開(kāi)放態(tài)度。我們賦予了大區總經(jīng)理“指揮官、地方官和外交官”的三重角色。大區助理則具有大區總經(jīng)理助手、總部推手、成員企業(yè)總經(jīng)理幫手、專(zhuān)業(yè)小組扶手四位一體的角色定位。大區總經(jīng)理、大區助理在總部、大區、成員企業(yè)具有不同層面的多重身份，成為打破縱向邊界和橫向邊界的關(guān)鍵角色。構建無(wú)邊界的組織，大區總經(jīng)理是第一責任人，第二責任人是各公司的總經(jīng)理。但助理是關(guān)鍵，發(fā)揮重要的推動(dòng)和監督作用，關(guān)系到大區管理的成敗。助理是一個(gè)崗位、而不是一個(gè)職級。助理了解企業(yè)實(shí)際情況，他們的工作更接地氣，更有利于無(wú)邊界工作的開(kāi)展。剛才聽(tīng)到秦艷、陳曉紅兩位助理的匯報，感到她們盡管都是兼職，但毫無(wú)怨言、全力以赴，很值得我們尊重。

我這里要特別強調一下，各企業(yè)總經(jīng)理一定要為助理創(chuàng )造良好的環(huán)境和工作條件，同時(shí)要以開(kāi)放的心態(tài)，敢于暴露問(wèn)題，主動(dòng)接受助理的監督、指導和幫助。因為助理們做的工作并不是為了他們自己，而是在幫助總經(jīng)理解決問(wèn)題。從總經(jīng)理是否歡迎助理來(lái)本企業(yè)指導工作可以大致看出這位經(jīng)理人的心態(tài)，也可看出這位經(jīng)理人是否自信、是否具有迫切提升管理水平的愿望。我們可以問(wèn)問(wèn)自己，如果公司真正管理得好，還有什么好遮遮掩掩，難道還怕兄弟公司來(lái)學(xué)習嗎？如果公司需要管理提升，更應該主動(dòng)邀請助理幫助發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題。我們的目的是為了讓我們更加有效地借助第三只眼睛，發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，相互學(xué)習、取長(cháng)補短，幫助經(jīng)理人不斷提升管理水平，絕不是想借此“秋后算賬”，也從來(lái)沒(méi)有一個(gè)人因此被“秋后算賬”。閉關(guān)鎖國使近代中國深受其害、逐步落伍，同樣，企業(yè)大門(mén)緊閉、院子緊鎖，就會(huì )使我們夜郎自大，成為井底之蛙。

其次，在無(wú)邊界管理方面，通過(guò)召開(kāi)年度四方會(huì )議，即總部、大區總經(jīng)理、大區助理、成員企業(yè)總經(jīng)理四方一起協(xié)商，形成年度關(guān)鍵工作事項，并通過(guò)年度考核“三三制”原則，形成了打破自我、相互監督、相互促進(jìn)的機制。

同時(shí)，我們通過(guò)董事互派、中高層競聘以及人才交流等方式打破“院子”，使更多的人主動(dòng)走出去、走進(jìn)來(lái)，在區域以及華潤燃氣范圍內盤(pán)活人才。幾年來(lái)，總共約有400人到異地任職，派出人員相對最多的前三位公司中，無(wú)錫公司共外派高管26人，有5人擔任助理，到總部交流的人員有12人；鄭州公司外派高管21 人，曾有28人擔任過(guò)助理，有11人到總部交流；安陽(yáng)公司外派高管17人，曾有7人擔任助理，借調到總部的人員有6人。過(guò)去幾年，這三家公司輸出了這么多人才，不但沒(méi)有影響自身發(fā)展，反而是這三家公司發(fā)展最好最快的幾年，大家想想這是為什么？！流水不腐，戶(hù)樞不蠹！另一方面，我們作為央企，對社會(huì )都要盡義務(wù)，對自家的兄弟公司多一些幫助、多一些貢獻，也應該感到快樂(lè )、感到自豪。即便是大公司為小公司輸送人才，幫助其快速成長(cháng)，同時(shí)也是在幫助自己。試想，如果周?chē)氖袌?chǎng)都被咱們的競爭對手搶走了，那自身的生存空間也遲早會(huì )被競爭對手擠壓。正如當年“抗美援朝，保家衛國”，具有同樣意義。希望各公司不要過(guò)分計較一時(shí)一地的得失，從整體上講，實(shí)現華潤燃氣“中國第一、世界一流”的目標將使我們每個(gè)人、每個(gè)單位受益。

我們的交流不限于成員企業(yè)，總部也在不斷交流，積極走出去、走進(jìn)來(lái)。目前，從總部到華潤集團及其他利潤中心任職的領(lǐng)導有3人，到成員企業(yè)任職的同事應該有近20人了。同時(shí)，我們也積極“引進(jìn)來(lái)”，目前總部有20多名同事都是從成員企業(yè)過(guò)來(lái)交流的，他們能把一線(xiàn)務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)帶進(jìn)來(lái)。在合資企業(yè)中，我們同樣支持員工到合作伙伴的單位任職。員工不是哪一方的員工，是合資各方共同的財富，各方都有責任為員工的未來(lái)發(fā)展創(chuàng )造更加廣闊的空間。我們要把權力關(guān)在籠子里，不能把員工關(guān)在籠子里，而是要做到“海闊憑魚(yú)躍，天高任鳥(niǎo)飛”，只有這樣，我們的組織、我們的員工才會(huì )更有激情、更有活力。

第三，在無(wú)邊界文化方面，倡導海納百川、包容開(kāi)放的文化，堅持五湖四海、唯才是用的用人原則，實(shí)現人才與資源的共享。同時(shí)，通過(guò)區域內或跨區域對標，找差距，使不同層級員工的心態(tài)更加包容、開(kāi)放，更愿意看到別人的長(cháng)處，勇于暴露自己的短處，營(yíng)造“比學(xué)趕幫超”的氛圍。

2007年加入燃氣總部只有十幾位同事，現在總部的100多人來(lái)自不同區域、不同行業(yè)、不同企業(yè)，經(jīng)歷不同、背景不同，堪稱(chēng)是個(gè)“小聯(lián)合國”。無(wú)論是本地人、外地人，還是南方人、北方人，無(wú)論職務(wù)高與低，先加入也好，后加入也罷，我們都是“事業(yè)上的伙伴，生活中的朋友”，都是華潤燃氣人。

2年多來(lái)，通過(guò)推行無(wú)邊界管理，取得了很好的成果。在沒(méi)有增加管理層級、增加人員、增加成本的前提下，不僅促進(jìn)投資項目的獲取、管理指引的落地，而且推動(dòng)資源的共享、成員企業(yè)的協(xié)同，組織壁壘、界限逐步打破，不同成員企業(yè)間實(shí)現了多層級、全方位的交流，比學(xué)趕幫超的氛圍逐漸形成。

2、3C領(lǐng)導力

經(jīng)理人領(lǐng)導力是實(shí)現企業(yè)持續發(fā)展、推動(dòng)組織變革、提升團隊績(jì)效的關(guān)鍵。根據集團經(jīng)理人素質(zhì)模型本地化的要求，幾年來(lái)，我們相繼制定了《總經(jīng)理工作十要素》，編寫(xiě)了《經(jīng)理人領(lǐng)導力素質(zhì)崗位化手冊》，并通過(guò)培訓、輪崗、交流等多種方式加快提升經(jīng)理人的領(lǐng)導力。去年11月我們在白洋淀研討了燃氣經(jīng)理人素質(zhì)模型，在集思廣益、充分聽(tīng)取各方意見(jiàn)的基礎上，我們編寫(xiě)了華潤燃氣3C領(lǐng)導力素質(zhì)模型。該模型從“發(fā)展、管控和文化”三個(gè)方面，提煉出了“戰略規劃、政府支持、氣源保障、無(wú)邊界、學(xué)標桿、安全運營(yíng)、勇于擔當、堅韌不拔、以人為本、誠信合規”等十項具有燃氣個(gè)性化的領(lǐng)導力素質(zhì)，每個(gè)素質(zhì)均與燃氣業(yè)務(wù)緊密結合，是做好燃氣業(yè)務(wù)、管理好企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)，明確了華潤燃氣經(jīng)理人所應具備的素質(zhì)、能力、價(jià)值取向以及必須遵循的行為準則。3C領(lǐng)導力不是空洞的領(lǐng)導力概念，而是通過(guò)總經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，變成可以量化的行為。這個(gè)模型不僅是對總經(jīng)理的要求，也是對每個(gè)員工的要求，做好全部十項，就是優(yōu)秀經(jīng)理人，做好后七項就是優(yōu)秀員工。今天上午，我們又在3C的基礎上，發(fā)布了總經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，這是對總經(jīng)理工作的進(jìn)一步深化和細化。上午幾個(gè)總經(jīng)理也在經(jīng)驗分享中，從自身實(shí)際出發(fā)，講述了對這些素質(zhì)項的理解和實(shí)踐。比如苗桂花，作為一個(gè)年過(guò)50的女經(jīng)理人，到環(huán)境較為艱難的異地工作，不怕苦、不怕累，敢于承擔、敢于負責，在壓力、困難、威脅面前能夠做到那樣勇敢、那樣堅定。還有杜勝利，所在公司位于山西偏僻的縣級城市，縣城常住居民不到10萬(wàn)人，市場(chǎng)容量很小。他沒(méi)有怨天尤人、消極等待，而是獨辟蹊徑、想方設法，積極拓展車(chē)用氣市場(chǎng)，完成車(chē)輛改裝3300余臺，實(shí)現營(yíng)業(yè)收入3800多萬(wàn)，取得了良好的經(jīng)濟效益。兩位經(jīng)理人堅韌不拔、追求卓越的精神值得欽佩。我深受感動(dòng)，為我們的經(jīng)理人感到自豪。

今年以來(lái)，我們把3C領(lǐng)導力素質(zhì)模型作為選拔、任用、發(fā)展和評價(jià)經(jīng)理人的重要標準和依據。年初我們以3C領(lǐng)導力素質(zhì)模型作為考核內容，對所有企業(yè)管理團隊成員、大區助理、大區總經(jīng)理等10類(lèi)人群共786人進(jìn)行了考核，最終調整99人、晉升41人、降職41人、輪崗17人，其中總經(jīng)理降職20多人，并對每一位經(jīng)理人的考核結果進(jìn)行了反饋?？偛窟€分別組織了工程、安全管理序列經(jīng)理人的3C領(lǐng)導力培訓，各大區組織對各企業(yè)中層以上管理人員進(jìn)行了培訓。

在這里，需要說(shuō)明的是，考核的目的是為了促進(jìn)經(jīng)理人自我改善，幫助發(fā)現存在的問(wèn)題，提升領(lǐng)導力。對工作表現不理想的經(jīng)理人免職或調整崗位，不是對他們有偏見(jiàn)，考核是公開(kāi)、公正的，是360度評價(jià)，不是哪個(gè)領(lǐng)導的個(gè)人意見(jiàn)。感到欣慰的是，到目前為止，所有免職或被調整崗位的經(jīng)理人，都主要是因為崗位勝任度不高，并不是因為誠信合規方面出了問(wèn)題。因此希望這部分同事能夠放下包袱，在新的工作崗位上做出優(yōu)異成績(jì)。

當然，提升領(lǐng)導力的關(guān)鍵還在于自身的錘煉，尤其是要加強個(gè)人品格的修養。一個(gè)人的領(lǐng)導力是由他的權力和魅力組成，前者是職位、崗位賦予他的法定權力，后者則在于他的品格、知識、志向、胸懷和奉獻精神，這種領(lǐng)導能力更持久、更能打動(dòng)人心。在座的各位要時(shí)刻捫心自問(wèn)，如我們失去了目前的職務(wù)和崗位，還能得到多少人的認可？多少人的追隨？這點(diǎn)值得我們每個(gè)人深思。因此我時(shí)常提醒自己，并以這“兩個(gè)提醒”和大家共勉。一是要時(shí)刻提醒自己，在我們組織內部還有許多比自己優(yōu)秀的同事，因為天時(shí)、機遇等因素而沒(méi)能走上領(lǐng)導崗位；二是要時(shí)刻提醒自己，如果別人處在自己的崗位上，做出的成績(jì)可能更好、貢獻更大。因此，我們要滿(mǎn)懷感恩之心，如履薄冰，努力拼搏。

3、學(xué)標桿

在參加大區半年度商業(yè)計劃檢討的時(shí)候，讓各個(gè)助理對所在大區的成員企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，聽(tīng)完后分不清哪個(gè)公司較好些或較差些，沒(méi)有一套完善的標準能夠清晰地評價(jià)成員企業(yè)好在哪兒、差在哪兒。為此，總部各個(gè)部室從成員企業(yè)的角度出發(fā)，經(jīng)過(guò)多次研討、多方征求意見(jiàn)，制定了成員企業(yè)各職能管理的主要工作標準。

有了這套標準，助理可以對區域內的各個(gè)公司作個(gè)排名，并找出每個(gè)職能的標桿，總部再在大區之間作個(gè)排名，華潤燃氣的標桿就出來(lái)了。而且各企業(yè)也能對照標準，找到自己的差距和不足。過(guò)去，我們比較強調完成當年的業(yè)績(jì)、當年的任務(wù)。有了這套標準后，各位總經(jīng)理不僅要完成業(yè)績(jì)，更要提升公司的管理能力。我們以后更多是看你的過(guò)程管理指標做得怎么樣，經(jīng)營(yíng)成本控制得怎么樣。過(guò)程指標做好了，財務(wù)業(yè)績(jì)指標也就自然達成了。

我們強調學(xué)標桿，要從關(guān)注財務(wù)指標，到關(guān)注營(yíng)運過(guò)程指標，這是內涵式增長(cháng)的需要，更是提升管理能力和增強核心競爭力的需要。如果只比財務(wù)指標，就可能不全面、不準確。財務(wù)指標好，不一定就意味著(zhù)運營(yíng)指標好、管理能力好。如果只關(guān)心財務(wù)指標，像一些回報率高的公司就很容易驕傲自滿(mǎn)，看不到自己的差距。如果我們同時(shí)關(guān)注營(yíng)運過(guò)程指標，無(wú)論公司贏(yíng)利能力強或弱，都有很大的可比性。通過(guò)這樣學(xué)標桿，對企業(yè)的評價(jià)會(huì )更加全面、更加客觀(guān)。

如何推動(dòng)學(xué)標桿工作，我認為完全可以借鑒“反四風(fēng)”的方法：一是要宣傳教育、聽(tīng)取意見(jiàn)。各大區要組織會(huì )議，認真學(xué)習、理解總部各部室制定的工作標準，總部要做好輔導、培訓。

二是要查擺問(wèn)題，開(kāi)展批評。各企業(yè)要通過(guò)員工提、自己找、總部和大區點(diǎn)、成員企業(yè)相互幫，認真查擺在職能管理上存在的突出問(wèn)題，開(kāi)展批評與自我批評。每個(gè)經(jīng)理人、每個(gè)企業(yè)要勇于用自己的弱點(diǎn)和別人的強處比、用自己的缺點(diǎn)和別人的優(yōu)點(diǎn)比，主動(dòng)暴露問(wèn)題、發(fā)現問(wèn)題。

三是要落實(shí)整改，建章立制。針對存在的問(wèn)題，提出解決措施，制定和落實(shí)整改方案。每個(gè)企業(yè)、每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都要抓住重點(diǎn)問(wèn)題，制定整改任務(wù)書(shū)、時(shí)間表，明確整改目標、整改方式和責任人。

在這里，要特別強調一下，經(jīng)理人尤其是各位總經(jīng)理在學(xué)標桿、比標桿的過(guò)程中，要帶頭比工作、比管理、比貢獻，而絕不是比薪酬、比待遇、比職級。由于歷史原因，目前我們的薪酬、獎金分配還有一些不盡合理的地方，我們正在不斷改善，高的不增長(cháng)或有所降低，低的逐步提高，希望兩年內化解歷史因素，做到公正、合理。每個(gè)人掌握的信息不對稱(chēng)，攀比難免盲目不客觀(guān)。有些人的習慣很不好，總熱衷于打聽(tīng)別人的薪酬多少，總是覺(jué)得自己貢獻大、收入低;有些人總認為別的單位好，或別的同事比自己收入高，只看自己優(yōu)點(diǎn)，不看自己缺點(diǎn)，愈比心里愈不平衡。我們要正向比，不要反向比;要比正能量，不要比負能量。但總部會(huì )全面地比、公正地比，盡最大努力讓每個(gè)同事的職位薪酬與其業(yè)績(jì)相匹配。我們應當看重人生主產(chǎn)品，看輕人生副產(chǎn)品，一個(gè)人無(wú)論在什么崗位都可以做出幾件有益于社會(huì )有益于他人的事，這是人生的主產(chǎn)品；至于職務(wù)高低、薪酬多少，這些都是人生的副產(chǎn)品。只有自己把職位、薪酬看得輕了，才能有時(shí)間、有精力、有耐心成就一番事業(yè)，才有可能實(shí)現雙豐收。

二、正視問(wèn)題，反思差距

居安思危，思則有備，有備無(wú)患。雖然華潤燃氣在過(guò)去幾年快速發(fā)展，取得了一定的成績(jì)，但是，我們絕不能因此而沾沾自喜、止步不前。謙虛使人進(jìn)步，驕傲使人落后，越是在成績(jì)面前，越是在各種榮譽(yù)面前，我們越要保持清醒頭腦，不能有絲毫麻痹和懈怠，否則就有可能前功盡棄。我們必須以戰戰兢兢、如履薄冰的態(tài)度，不斷反思自身存在的問(wèn)題，認清差距、擺正位置。無(wú)論是外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，還是內部管理、組織能力以及團隊建設，都面臨諸多問(wèn)題和嚴峻挑戰。

（一）投資項目尤其是優(yōu)質(zhì)項目越來(lái)越少，獲取難度越來(lái)越大

今年，拿項目是喜憂(yōu)參半的一年。盡管我們獲得了比競爭對手更多、更好的項目，但我們簽約項目的數量比去年大幅減少，很多重點(diǎn)項目都沒(méi)有取得實(shí)質(zhì)性突破。行業(yè)競爭愈加激烈，狼煙四起，戰火已從縣、區蔓延到鎮、鄉，優(yōu)質(zhì)的大型國有改制項目所剩無(wú)幾、鳳毛麟角，且推進(jìn)難度很大，民企項目普遍要求較高的溢價(jià)，難以符合我們的投資要求。幾個(gè)主要競爭對手在項目投資上進(jìn)一步發(fā)力，代價(jià)遠遠超出我們估算的價(jià)值，從中亦可充分反映出其拿項目的決心。此外，加氣站業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭也愈演愈烈。競爭態(tài)勢日益嚴峻、不容樂(lè )觀(guān)。未來(lái)，我們必須繼續堅持“用重兵、全方位、大掃蕩、只爭朝夕”的投資方針，增強時(shí)不我待的緊迫感，不能錯失良機、留下遺憾，必須全力以赴，早拿項目、拿好項目，真正做到“一個(gè)不能丟，一個(gè)不能少”。

（二）特許經(jīng)營(yíng)權的維護面臨嚴峻挑戰

特許經(jīng)營(yíng)權是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。今年以來(lái)，很多企業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)權頻頻受到侵犯，在130家已簽署特許經(jīng)營(yíng)權協(xié)議的公司當中，有49家公司的特許經(jīng)營(yíng)區域受到侵害，占總數的38%。盡管絕大部分公司已成功捍衛了自己的特許經(jīng)營(yíng)區域，但仍有17家公司特別是原AEI的特許經(jīng)營(yíng)權正在遭受侵害。今后，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，我們必須充分認識到維護特許經(jīng)營(yíng)權的長(cháng)期性、復雜性和艱巨性，千萬(wàn)不能掉以輕心、麻痹大意，絕不能有高枕無(wú)憂(yōu)的思想。各成員企業(yè)總經(jīng)理作為“守土”第一責任人，可以依靠領(lǐng)導，但不能依賴(lài)領(lǐng)導，要有“人在陣地在，陣地不在人不在”的勇氣和魄力，一定要堅決捍衛、守護好經(jīng)營(yíng)區域，寸土不能丟、寸權不能讓。

（三）氣價(jià)調整壓縮了利潤空間

今年以來(lái)，上游氣源調價(jià)也對我們企業(yè)發(fā)展造成了巨大的沖擊。除了經(jīng)營(yíng)利潤被蠶食，調價(jià)后燃氣價(jià)格的競爭優(yōu)勢也大為降低，很多工業(yè)用戶(hù)和商業(yè)用戶(hù)不再使用天然氣，對我們的后續經(jīng)營(yíng)造成了巨大、持久的影響。未來(lái)三年，是中國燃氣價(jià)格體系形成的關(guān)鍵三年，能否建立起一套完善的價(jià)格調整機制，不僅關(guān)系到企業(yè)近期的盈利能力，更關(guān)系到未來(lái)長(cháng)期的持續發(fā)展。因此，在座的各位總經(jīng)理一定要高度重視調價(jià)工作，身先士卒，親自抓，積極做好與當地政府、上游氣源以及客戶(hù)的溝通協(xié)調工作，最大限度減少調價(jià)造成的負面影響，實(shí)現平穩過(guò)渡。

（四）經(jīng)理人領(lǐng)導力水平亟待提升

為滿(mǎn)足企業(yè)快速發(fā)展的需要，我們在經(jīng)理人的使用上存在“拔苗助長(cháng)”的現象。一些新任經(jīng)理人缺乏全面管理經(jīng)驗，駕馭全局、領(lǐng)導團隊、市場(chǎng)開(kāi)拓的能力偏弱。 “扶上馬，送一程”，盡快提升他們的領(lǐng)導力水平，這是我們目前亟待解決的課題。還有，在經(jīng)理人隊伍中不同程度地存在這樣或那樣的問(wèn)題：有的經(jīng)理人傳統的管理理念根深蒂固，沒(méi)有把華潤文化貫徹到業(yè)務(wù)流程、管理制度上，打華潤的旗，走過(guò)去的路，新瓶裝舊酒,企業(yè)形似而神不似華潤;有的沉湎于過(guò)往的成績(jì)和榮譽(yù)中，工作激情退化、斗志消弭，開(kāi)始滋生小富即滿(mǎn)、小富即安的思想，工作華而不實(shí)，熱衷于做表面文章，說(shuō)得多、做得少，報喜不報憂(yōu);有的不敢抓、不敢管，工作缺乏魄力，老好人思想嚴重；有的在不同股東面前講不同的話(huà)，其實(shí)是誰(shuí)的話(huà)都不想聽(tīng)，搞個(gè)人主義；有的“院子”理念根深蒂固，缺乏全局觀(guān)念和大局觀(guān)念;有的習慣搞家長(cháng)式管理和一言堂，剛愎自用，聽(tīng)不進(jìn)不同意見(jiàn)，企業(yè)組織氛圍差;有些“四風(fēng)”問(wèn)題較為嚴重。這些都是實(shí)實(shí)在在存在的問(wèn)題，我們必須引起警覺(jué)，采取各種措施，不斷提升經(jīng)理人的領(lǐng)導力水平。

（五）價(jià)值創(chuàng )造型總部還處于創(chuàng )建階段

總部還沒(méi)有真正成為價(jià)值創(chuàng )造型總部，部門(mén)之間、部門(mén)與大區以及成員企業(yè)的溝通協(xié)調還存在問(wèn)題，協(xié)作不順暢;總部同事的專(zhuān)業(yè)能力和推動(dòng)能力亟待加強，一些同事存在形式主義和官僚主義作風(fēng)，坐而論道，工作不深入、不細致，做表面文章，走馬觀(guān)花、蜻蜓點(diǎn)水;總部的管理模式仍有待進(jìn)一步優(yōu)化。目前總部對成員企業(yè)的管控指標仍然過(guò)多過(guò)細，“眉毛胡子一把抓”，沒(méi)有做到抓大放小、突出重點(diǎn)。我們總部約110人，而我們的同行有300多人，如果管得太多、管得太細，哪里管得過(guò)來(lái)，而且可能會(huì )本末倒置、主次不分，“丟了西瓜撿了芝麻”，甚至角色錯位、越俎代庖。各企業(yè)的工作還是靠自身及我們的無(wú)邊界管理模式去完成，因此總部要抓重點(diǎn)、定規則、促落實(shí)、善評價(jià)，“擔任指導員、當好裁判員、不做運動(dòng)員”，真正成為“價(jià)值創(chuàng )造型”總部。

三、踐行“1+2+3”，實(shí)現燃氣夢(mèng)

夢(mèng)想是人們對美好事物的追求和向往。每個(gè)人都有理想和追求，都有自己的夢(mèng)想，每一個(gè)國家、每一個(gè)民族都有自己的夢(mèng)想，每一個(gè)企業(yè)也有自己的夢(mèng)想。

華潤燃氣的夢(mèng)想是什么？燃氣夢(mèng)就是要早日成為“中國第一、世界一流”燃氣企業(yè)，無(wú)論是企業(yè)規模、盈利能力，還是管理水平、企業(yè)文化和社會(huì )責任都要成為行業(yè)的標桿，成為中國最受尊重的燃氣行業(yè)領(lǐng)導者。

燃氣夢(mèng)就是要讓華潤燃氣成為4萬(wàn)名同事共同的美好家園，讓每一位同事都有實(shí)現自身價(jià)值的平臺，讓每一位同事都能舞出精彩人生，讓每一位同事都為身為華潤人感到光榮和自豪。

燃氣夢(mèng)不是空洞、遙不可及的口號，而是完全可以實(shí)現的目標。盡管我們離這個(gè)目標還有很遠的距離，還有很長(cháng)一段路要走，但只要我們心懷夢(mèng)想，扎扎實(shí)實(shí)做好自己的工作，朝著(zhù)這個(gè)目標堅定前行，我們離夢(mèng)想就會(huì )越來(lái)越近，最終實(shí)現夢(mèng)想、超越夢(mèng)想。

（一）學(xué)標桿，要真抓實(shí)干

空談?wù)`國，實(shí)干興邦?？照勈钦Z(yǔ)言的巨人、行動(dòng)的矮子。再好的想法、再宏偉的構思，如果不付諸實(shí)施，停留在紙面上，就會(huì )成為空中樓閣。我們要帶著(zhù)使命感學(xué)標桿，把各項工作做實(shí)、做細，不走過(guò)場(chǎng)、不流于形式。

一是要全員參與。只有人人找差距，人人學(xué)標桿，人人做標桿，所有同事的活力才能激發(fā)出來(lái)，才能營(yíng)造比學(xué)趕幫超的良好氛圍。

二是要全神貫注學(xué)標桿。要通過(guò)學(xué)標桿，形成人人圍著(zhù)業(yè)務(wù)轉，圍著(zhù)標桿轉，而不是圍繞著(zhù)領(lǐng)導轉的工作氛圍。我們要把時(shí)間和精力放在工作上，而不是放在所謂的維護關(guān)系上。

三是要建立組織、落實(shí)責任。下個(gè)月要成立以總經(jīng)理為組長(cháng)，團隊成員及業(yè)務(wù)骨干組成的學(xué)標桿小組，并由大區派一名其他成員企業(yè)的領(lǐng)導擔任副組長(cháng)。每個(gè)公司、每個(gè)人都要制定三年及本年度的學(xué)習標桿計劃。每個(gè)集團領(lǐng)導都要蹲點(diǎn)一個(gè)企業(yè)，指導推動(dòng)學(xué)標桿活動(dòng)的順利開(kāi)展。

四是要把學(xué)標桿工作常態(tài)化、日?；?。學(xué)標桿過(guò)程固然重要，但結果更重要，不能搞華而不實(shí)的形式主義。我們要把各種指標落實(shí)到各公司、各部室及每個(gè)人的業(yè)績(jì)合同或個(gè)人的改進(jìn)計劃中，把學(xué)標桿和考核評價(jià)結合起來(lái)，作為每年考核評價(jià)的最重要依據，和獎懲、升遷、淘汰結合起來(lái)。只有這樣，才能日復一日、年復一年，成為每個(gè)企業(yè)、每個(gè)人的日常工作，做扎實(shí)、做持久。

（二）把落實(shí)八項規定、反四風(fēng)作為我們企業(yè)健康發(fā)展的東風(fēng)

“八項規定”和“反四風(fēng)”不僅僅是一句口號和宣言，而是我們各級經(jīng)理人的行動(dòng)準則和行為規范。今年9月，集團組織對成員企業(yè)經(jīng)理人在“形式主義、官僚主義、享樂(lè )主義和奢靡之風(fēng)”方面存在的問(wèn)題進(jìn)行了網(wǎng)上測評。測評的結果、反映出來(lái)的問(wèn)題給我們敲響了警鐘，一些業(yè)務(wù)發(fā)展快的公司，在“四風(fēng)”方面存在的問(wèn)題反而比較突出。這說(shuō)明一些經(jīng)理人被眼前的成績(jì)沖昏了頭腦，忘卻了華潤艱苦奮斗、艱苦創(chuàng )業(yè)的優(yōu)良傳統，員工對此非常不滿(mǎn)。今后，各級經(jīng)理人要加強修養、堅定操守，時(shí)刻保持清醒頭腦，針對在“四風(fēng)”測評方面存在的問(wèn)題，認真制定和落實(shí)整改方案，健全、完善相關(guān)規章制度，解決突出問(wèn)題，落實(shí)整改。

我們要時(shí)刻牢記，“廉潔方能聚人,律己方能服人, 身正方能帶人”，上枉下曲，上行下效，只有各級經(jīng)理人率先垂范、以身作則，嚴格按照“八項規定”和“反四風(fēng)”的要求，才能真正在華潤燃氣清除“四風(fēng)”賴(lài)以滋生的根源，筑牢防范“四風(fēng)”的堤壩。一些同事可能覺(jué)得吃吃喝喝、玩玩樂(lè )樂(lè )，無(wú)傷大雅，從而放松了對自己的要求?！鞍隧椧幎ā睂?shí)施以來(lái)，個(gè)別合作伙伴因為作風(fēng)問(wèn)題被查處，希望大家引以為戒。千里之堤，毀于蟻穴，我們必須防微杜漸，純潔社交圈、凈化生活圈、規矩工作圈、管住活動(dòng)圈，真正借助這次群眾路線(xiàn)的東風(fēng)，在華潤燃氣形成風(fēng)清氣正的工作環(huán)境。我希望，在華潤燃氣邁向“中國第一、世界一流”的征程中，無(wú)論道路多么艱難曲折，我們的經(jīng)理人“一個(gè)不能丟，一個(gè)不能少”。

（三）把“1+2+3”付諸實(shí)踐，在實(shí)踐中完善“1+2+3”

沒(méi)有一個(gè)管理模式被動(dòng)地執行就能輕易取得成功，任何一個(gè)好的管理體系，都需要接地氣，結合自己的現狀，勇于探索，古為今用，洋為中用，“1+2+3”的管理模式也是如此。在付諸實(shí)踐中，既不能生搬硬套、脫離實(shí)際，又不能斷章取義、墨守成規，要做到不唯上、不唯書(shū)、只唯實(shí)，不斷完善、不斷深化。落實(shí) “1+2+3”貴在持之以恒。做任何一件事只要一月如一日，一年如一日，堅持不懈去做，就能做出成效。

（四）勇于探索，實(shí)現燃氣夢(mèng)

燃氣的發(fā)展歷程，是不斷實(shí)現夢(mèng)想、超越夢(mèng)想的過(guò)程。今年以來(lái)，面對上游氣源價(jià)格上調及宏觀(guān)經(jīng)濟持續放緩的不利影響，全體同事知難而上，努力拼搏、無(wú)私奉獻，取得了來(lái)之不易的成績(jì)，華潤燃氣繼續保持快速健康發(fā)展的勢頭。1-6月，燃氣總銷(xiāo)量62.5億立方米，居民用戶(hù)數達到1737萬(wàn)戶(hù)，與去年同期相比大幅增加。目前共在20個(gè)省經(jīng)營(yíng)159個(gè)城市燃氣項目（包括十一個(gè)省會(huì )城市和三個(gè)直轄市）。

去年11月，經(jīng)集團推薦，作為14家央企之一，華潤燃氣的發(fā)展歷程被收錄于《國企》雜志編撰的《國企傳奇》一書(shū)。該書(shū)旨在向黨的十八大獻禮，是建國以來(lái)第一部以國有企業(yè)作為主題的報告文學(xué)集;今年4月，被評為集團“最佳業(yè)績(jì)持續增長(cháng)獎”;10月29日，華潤燃氣入選“普氏全球能源企業(yè)250強”，并榮獲亞洲最快速增長(cháng)獎第三名、城市燃氣類(lèi)第一名;在11月召開(kāi)的華潤大學(xué)培訓工作年度總結會(huì )上，華潤燃氣囊括了專(zhuān)業(yè)學(xué)院最佳實(shí)踐獎、銀太陽(yáng)花獎等四個(gè)獎項。

華潤燃氣還得到了資本市場(chǎng)的高度青睞。股價(jià)由2008年的上市供股價(jià)3.42港元上升至今天上午的22.15 港元， 華潤股東方的公司市值約500億港幣，在香港和國內燃氣同行的上市公司中表現最優(yōu)。

在實(shí)現燃氣夢(mèng)的征程中，盡管我們還會(huì )遇到不少困難和挑戰，但和6年前相比，我們更有能力、更有自信。我們現在有一百個(gè)理由可以比以前做得更好，我們沒(méi)有一個(gè)理由做得不好。六年前，沒(méi)有人相信我們會(huì )后來(lái)居上。記得08年公司上市時(shí)，國際資本不看好，我們找了國內一些著(zhù)名公司，給了他們非常優(yōu)厚的條件，希望持有我們的股票，但他們都婉言謝絕。今天，當所有人都看好我們的時(shí)候，我們必須保持清醒頭腦。在此，我想起新中國成立前夕，毛澤東同志諄諄告誡全黨，務(wù)必保持謙虛謹慎、不驕不躁的作風(fēng)，務(wù)必保持艱苦奮斗的作風(fēng)。希望我們所有的經(jīng)理人能夠牢記“兩個(gè)務(wù)必”，只要我們不掉以輕心、盲目自大、自己打敗自己，就沒(méi)有什么能擋住華潤燃氣前進(jìn)的步伐。

燃氣夢(mèng)是每一位同事的夢(mèng)想。實(shí)現燃氣夢(mèng)需要眾志成城的力量，需要發(fā)揮每一位同事的聰明才智，需要每一位同事的頑強拼搏。有夢(mèng)想、有機會(huì )、有努力，就能創(chuàng )造美好的生活。只要我們同心戮力，繼續發(fā)揚堅韌不拔、永不言敗的精神，迎難而上、只爭朝夕，認真踐行“1+2+3”，就一定能夠戰勝任何艱難險阻，實(shí)現成為中國第一、世界一流燃氣企業(yè)的美好夢(mèng)想！

謝謝大家。